Pablo Muñoz

Uno de los grandes investigadores en el área del conocimiento aplicado a las organizaciones es el japonés Ikujiro Nonaka, y me voy a permitir hablar desde su investigación para ilustrar cómo una empresa crea y gestiona conocimiento.

Nonaka destaca la relevancia del conocimiento en las organizaciones en función de que es el único activo que permite enfrentar escenarios de alto cambio, y por ende de alta incertidumbre.

Él afirma que el problema actual consiste en que la mayoría de los directores occidentales mantienen una visión demasiado estrecha acerca de lo que es el conocimiento y cómo debe ser explotado y aprovechado por la empresa. “Creen que sólo es útil el conocimiento hard (en el sentido de cuantificable). Y consideran que la empresa es una especie de máquina para procesar información” (Nonaka, 2000)

La información en esencia es estática y representa sólo hecho pasados, la cual es recogida por los ejecutivos como fuente válida para pronosticar sucesos futuros; en este escenario la información es sólo válida en la medida que se utilice en procesos de aprendizaje para generación de conocimiento.

La creación de nuevo conocimiento no es simplemente una cuestión de procesar información objetiva, es más bien cuestión de saber aprovechar percepciones subjetivas, ideas e intuiciones de los empleados; esto se logra por medio del uso sistemático de herramientas de aprendizaje organizacional, las cuales son también esenciales para la innovación continua. Según Nonaka, crear nuevo conocimiento significa literalmente recrear la empresa y a cada una de las personas que trabajan en ella mediante un proceso ininterrumpido de autorrenovación personal y empresarial. Todo lo anterior implica que la tarea de creación de conocimiento no puede, ni debe, estar encargada a algunos pocos de la compañía, como I+D o marketing o el equipo de desarrollo estratégico, sino es responsabilidad de todas las personas que componen la empresa.

La creación de conocimiento se da en un espiral continuo (El espiral del conocimiento de Nonaka) y siempre comienza en la persona. “El sentido intuitivo sobre las tendencias de mercado de una ejecutivo de marketing puede derivar en un nuevo producto, o un operador con muchos años de experiencia es capaz de realizar una innovación incremental a un proceso determinado. En ambos casos el conocimiento tácito, se transforma en conocimiento empresarial tremendamente valioso.

Lo anterior ilustra un movimiento entre dos formas diferentes de conocimiento, comienza por un conocimiento informal, difícilmente expresable y arraigado en la persona, denominado conocimiento tácito; y concluye con un conocimiento formal, específico y sistemático, el cual puede ser fácilmente comunicado y compartido, denominado conocimiento explícito. El conocimiento tácito, a diferencia del explícito, consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan gravadas que consideramos como hechos ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de explicar.

Según Nonaka, es esta diferencia la que permite crear conocimiento en una empresa, y se realiza de cuatro formas:

1. De tácito a tácito: conocimiento tácito compartido entre personas mediante la observación, la imitación y la práctica. Se crea por asimilación en la interacción experto-aprendiz, y como ese conocimiento nunca se hace explícito no puede ser fácilmente aprovechado por la organización.

2.  De explícito a explícito: una persona puede combinar varias partes separadas de un conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto  de conocimiento, que si bien no amplía la base de conocimiento, se obtiene un resultado distinto. Un informe de gestión elaborado con información proveniente de departamentos distintos.

Lo interesante ocurre cuando se establecen relaciones entre los conocimientos tácito y explícito, asunto que rara vez las compañías sistematizan y aprovechan.

3. De tácito a explícito: implica expresar formalmente los fundamentos del conocimiento tácito acerca de una tarea en particular, tan simple como que un chef escriba la receta de sus platos.

4. De explícito a tácito: a medida que el conocimiento explícito se empieza a interiorizar en la empresa, los empleados lo utilizan ampliándolo, extendiéndolo o modificándolo en función de su propio conocimiento tácito, lo que permite ampliar sistemáticamente la base de conocimiento.

“En la empresa creadora de conocimiento, esos cuatro modelos funcionan en una interacción dinámica, una especie de espiral del conocimiento” (Nonaka)

Los traspasos de tácito a explícito y explícito a tácito son claves en la ampliación de base de conocimiento. El sistematizar ambos procesos implica no sólo registrar y transferir información, sino modificar estructuras, funciones y  responsabilidades.

Nonaka ilustra la transformación profunda en la necesidad de tener, por ejemplo, una empresa duplicada (duplicidad de funciones); lo que para nosotros es ineficiencia, para él es establecer un terreno cognoscitivo común entre empleados donde se favorece el tránsito del conocimiento tácito. El repetir y asimilar una tarea por imitación, permite no sólo traspasar conocimiento tácito, sino además hacerlo explícito en el proceso.

Cuesta imaginar un alto ejecutivo reconociendo que el conocimiento del negocio está en todos y no sólo en él, y cuesta más imaginar que las decisiones se basen en las percepciones y experiencias individuales y colectivas, y no en un reporte comercial de 200 páginas con muchos gráficos irrefutables. Hay que recordar que el negocio incluye todas las áreas de la compañía y el conocimiento reside en cada unidad constituyente, no sólo en la administración central.

Si la empresa no gestiona y capitaliza el conocimiento arraigado en las personas, generado interacciones entre el conocimiento tácito y explícito, se puede cumplir la cuarta paradoja del conocimiento, que éste salga caminando fuera de la oficina al final del día.