Pablo Muñoz

Revisando documentación sobre innovación sustentable de la Universidad Tecnológica de Delft en Holanda, encontré un documento interesante que hace referencia a la necesidad de avanzar a una tercera generación de R&D; lo cual se define en base a las formas de organización y la búsqueda de eficacia y eficiencia.

Una buena forma de empezar sería clarificar de qué se tratan las otras generaciones.

La primera generación se caracteriza por la falta de un marco estratégico para la gestión de la tecnología y de la misma invetigación+desarrollo. La alta dirección tiene una pequeña participación en la definición de programas y proyectos de innovación, y se limitan a revisar las aprobaciones de presupuestos de los años siguientes. Son áreas típicamente estructuradas sobre centros de costos científicos u otra disciplina de la ingeniería y existen claras faltas de confianza desde la dirección general respecto al aporte de valor de la gestión de R&D. El problema para una compañía que opera con R&D de primera generación es que cuando esta última produce resultados se hace muy compleja su integración a las necesidades del negocio.

La segunda generación es el estado transitorio entre los estilos intuitivos y proactivos de gestión. Esta generación provee el comienzo de un marco estratégico para el trabajo de R&D orientado a establecer puentes de diálogo entre los proyectos de investigación y el negocio. Lo anterior se logra entendiendo que la organización es ahora un cliente externo. Al igual que la primera generación, la segunda también se tiende a centralizar en investigación básica y radical, distribuyendo al final de la línea sólo R&D incremental al negocio. Aún cuando existe avance importante en relación a la primera, sobre todo considerando el marco estratégico y la vinculación al negocio, aún existe un gap importante con el mercado; por un lado la gente de marketing generalmente tiene poco conocimiento respecto a cuáles serán las necesidades del mercado en un plazo de 5 años (entendiendo que este es el timing aproximado de los enfoque más tradicionales de R&D), y por otro, es usual que la gente de R&D tenga poco acceso a información de mercado.

La tercera generación busca crear unidades de negocio transversales y un portafolio de R&D estratégicamente balanceado a lo largo de la organización, formulado de manera conjunta entre la dirección general y la gestión de R&D. En términos filosóficos, una tercera generación crea un espíritu de colaboración y confianza mutua entre la dirección general y los equipos de investigación. Ellos de forma conjunta exploran, miden y deciden el qué, cuándo, por qué y cuánto R&D.

Una compañía operando bajo una tercera generación busca organizar su investigación y desarrollo de una forma tal que quiebre el aislamiento del R&D del resto de la compañía.

Esta tipología de empresas establece que la mejor forma de administrar el R&D es trabajarla sobre una matriz: un marco estratégico que vincule la investigación y las necesidades de mercado y de la compañía, unidades de negocios de R&D transversales y un portafolio estratégicamente balanceado.

Si bien es un planteamiento que tiene más de 15 años en el mundo académico, es una perspectiva bastante moderna dado que apuesta a generar una suerte de simbiosis interna, lo cual se presenta como muy necesario para la evolución del R&D al interior de las compañías latinoamericanas.

Fuente: Rousel, Saad, Erickson. Third Generation R&D, managing the linking to corporate strategy