Felipe Jara

Muchas veces las grandes empresas quedan atrapadas por el éxito de sus propios productos. Es este mismo éxito el embrión de fracasos posteriores que pueden significar pérdidas importantes de porciones de mercado.

¿Por qué una innovación como el iPod nació en Apple y no, por ejemplo, en la empresa japonesa Sony? Ésta tenía todas las condiciones para haberlo creado: fortaleza de marca, canales de venta instalados, tecnología y toda la herencia de ser el inventor del Walkman entre otras innovaciones.

La respuesta es sencilla: Emprendimiento Corporativo o creación de nuevos negocios. Así fue como Steve Jobs reconoció a tiempo que el gran potencial de la música portable digital podría ser liberada a través del establecimiento de un nuevo negocio (el iPod) y no de un mejor MP3. (Seguramente, si Ford no hubiese tenido esta misma visión, habría creado magníficos carruajes con mejores ruedas, caballos y material de alta durabilidad, pero no un automóvil).

El emprendimiento corporativo es un tipo especial de innovación, que se refiere a un proceso en el cual distintos equipos dentro de empresas, conciben, impulsan, lanzan y gestionan nuevos negocios que son distintos a los de las empresas que los cobijan, pero que se construyen aprovechando sus activos, posición de mercado, capacidades y otros recursos.

Los profesores Wolcott y Lippitz, del Center for Research in Technology and Innovation, de la Kellog School of Management, descubrieron, a través de un estudio en más de 30 empresas altamente innovadoras, que existen 4 formas de emprendimiento corporativo: el modelo del Posibilitador, el del Productor, el del Oportunista y el del Defensor.

Todos representan un cuadrante en la intersección de 2 ejes: el de los recursos destinados a innovar (dedicados vs. ad-hoc) y el de dónde recae organizacionalmente la responsabilidad para innovar (difusa o en todos vs.  focalizada). Veamos cada uno de ellos.

El Posibilitador es el modelo de Google. En la Matriz indicada, se encuentra en el polo de los recursos dedicados corporativamente a la innovación y con una responsabilidad organizacional más bien difusa respecto a quién lidera o es el “propietario” del liderazgo de la innovación. La empresa proporciona financiamiento y atención por parte de los altos ejecutivos para los proyectos presentes y futuros. Todos están llamados a innovar.

Otro modelo es el del Productor (representado por la empresa de productos agrícolas Cargill), donde hay recursos, al igual que en el caso de Google, especialmente dedicados para la innovación, pero la responsabilidad de la misma es más bien focalizada. En este caso la empresa establece y apoya un grupo de servicio completo que tiene como responsabilidad el emprendimiento corporativo.

El tercer modelo es el del Oportunista. Aquí la empresa no tiene un enfoque estudiado respecto al emprendimiento corporativo; las redes internas y externas impulsan la selección de conceptos y la asignación de recursos. En nuestra matriz, podemos decir que la asignación de recursos es ad-hoc (se asignan una vez que se ha identificado su requerimiento) y la responsabilidad organizacional es difusa (como en Google). Este modelo es bien representado por la empresa de productos médicos Zimmer.

Finalmente, tenemos el modelo del Defensor, donde la empresa promueve fuertemente el emprendimiento corporativo, pero las unidades de negocios proporcionan el financiamiento principal (recursos ad-hoc; responsabilidad organizacional focalizada). Aquí el ejemplo es la empresa de soluciones de innovación DuPont.

Cada uno de estos modelos tiene distintas “necesidades” de acuerdo a cómo se da la dinámica de la innovación. En el modelo de Google, es necesario establecer y comunicar procesos simples y  claros para seleccionar proyectos, asignar recursos y hacer seguimiento del avance de los mismos. Asimismo, requiere de una participación bien definida de los ejecutivos.

El modelo de la empresa Cargill (Productor) requiere un nivel considerable de capital y personal para llevar adelante las innovaciones.  Además, requiere una línea directa con los ejecutivos.

El modelo oportunista, de la empresa Zimmer, depende de “defensores de proyectos” valientes dentro de la organización (recordemos que la responsabilidad de la misma es “difusa”). Por lo mismo, depende de una cultura corporativa de confianza que esté abierta a la experimentación y que tenga un entramado de redes sociales apoyadoras de proyectos nuevos.

Finalmente, el modelo representado por la empresa DuPont, el Defensor, requiere ante todo de personas con buen instinto y habilidades para explorar la cultura corporativa y facilitar el cambio. Utiliza un arsenal de métodos de facilitación, herramientas para diseñar nuevos negocios y redes de capacidades externas.

Como se ve, ningún modelo es mejor que otro. Todas estas empresas son líderes en sus mercados. Y todas han llegado a modelos exitosos de emprendimientos corporativos. La innovación se puede gestionar, pero nunca habrá total seguridad sobre el resultado. Como dice un amigo, lo único que se puede aseverar, es que si no se hace nada, no habrá ningún cambio. Pero puede ser que el mercado lo imponga antes que tengamos tiempo de darnos cuenta.

Fuente: “The Four Models of Corporate Entrepreneurship”, MIT Sloan Management Review, Otoño 2007