Magdalena Toral

Actualmente la necesidad de innovación por parte de las organizaciones, como forma de mantener su oferta de valor, es creciente. Esto dado que muchas de las ventajas competitivas de las empresas, en un periodo no muy extenso de tiempo, se vuelven commodities. Por lo tanto, las organizaciones se encuentran con el desafío de entrenar la adquisición de habilidades más que la mera transferencia de un conocimiento; así como de no atesorar ventajas competitivas sino que formar las capacidades necesarias para desarrollarlas constantemente.

Por lo tanto, hoy cabe preguntarse por los modelos actuales de liderazgo y cómo podemos entender este concepto en un nuevo escenario: mayor uso de tecnología, presencia de la generación Y, cambio continuo, entre otras. La literatura muestra una creciente influencia de los aspectos asociados a la colaboración y el trabajo entre personas como catalizadores para la innovación, aunque aún sin mucha claridad sobre los tipos de equipos y estilos de colaboración que se sugieren liderar para aumentar las probabilidades de obtener resultados innovadores.

Todos estos aspectos los iré abordando en columnas sucesivas, partiendo por la pregunta: ¿por qué innovar?

“En el entorno competitivo de hoy, las empresas que inviertan en la capacidad de sus empleados para ser creativos serán las que definirán el estándar y tomarán el liderazgo”. Skarzynski, Gibson; 2008

Las organizaciones paulatinamente están evolucionando desde una base industrial a una base en el servicio. Esto, se produce por diversos factores entre los que se incluye la virtualización de las relaciones laborales internas y con los clientes, y un acceso a la información cada vez más expedito y público. Estas nuevas bases en el servicio soportan el éxito de una compañía en la percepción del cliente y la utilidad del servicio versus factores tradicionales como el costo y la calidad de éste. Estaríamos pasando entonces, de un mundo en donde se les decía a los clientes cuál era el mejor producto, a otro en donde son los clientes los que delimitan la necesidad y la experiencia que desean tener. De un mundo en que se consideraban las situaciones y las cosas como objetivas y relativamente estables, a otro donde éstas son altamente cambiantes y de valor subjetivo.

Este contexto pone urgencia en conocer y desarrollar las capacidades, habilidades, entornos y herramientas que permitan a las empresas generar rentabilidad, obtener ventaja competitiva y que ésta sea sustentable en el tiempo.

DeCusatis sugiere que, en principio, es de gran importancia reconocer que la naturaleza fundamental de la innovación ha ido cambiando en los últimos años; teniendo actualmente un creciente énfasis en la colaboración como pilar del proceso. El autor plantea que las redes de información globales hacen que el conocimiento sea cada vez más generalizado, creando oportunidades para que personas y grupos con ideas afines se encuentren, formando equipos interdisciplinarios de manera inesperada.

La naturaleza misma de la innovación ha cambiado pasando desde modelos monolíticos basados en la producción de patentes, a modelos colaborativos basados en la interdependencia y la difuminación de los límites de la propiedad de la innovación.  

Desde Hacia
Invención monolítica Innovación colaborativa
Patentes basadas en la propiedad Valor para los clientes basado en el compartir y expandir
Objetivos claramente definidos Objetivos sensibles y en respuesta a la demanda
Especializados, equipos locales de I+D… paradigma: “no ha sido inventado aquí…” Cualquiera es un innovador, lo bueno proviene de cualquier lugar
Disciplinas únicas Disciplinas múltiples
Estructurados, de arriba hacia abajo Compañeros simbióticos
Consumidores pasivos Consumidores son productores

                Cuadro tomado de DeCusatis, C. 2008 p. 2.

 
Según explica DeCusatis el enfoque monolítico representa la visión convencional de la innovación, la cual es impulsada por las grandes organizaciones que mantienen un monopolio efectivo en sus mercados. Las innovaciones son creadas por un grupo relativamente pequeño de expertos en una disciplina específica, trabajando bajo condiciones controladas. Los problemas que abordan son generalmente bastante bien definidos, y sus soluciones representan el capital intelectual que está protegido por patentes. Desde este modelo las innovaciones llegan de forma lineal a un grupo de consumidores pasivos, cuyas opiniones se limitan a ciertos ciclos del proceso de desarrollo.

Un nuevo enfoque es lo que se ha denominado innovación en colaboración. Este modelo entrega mayor participación al cliente como productor de valor, creando redes sociales que permitan involucrarlos desde el principio del proceso de desarrollo y mantener su participación de forma continua. El nuevo paradigma establece que buenas ideas pueden venir de cualquier lugar y en cualquier momento. Esta colaboración es interdisciplinaria y transversal a los límites internos de la organización. El capital intelectual es compartido libremente, por lo que ya no es completamente posible determinar exactamente cuando una idea se concibió por primera vez o por quién, rompiéndose el concepto de patentes.

Tomando en cuenta estos nuevos elementos podríamos decir que una empresa innovadora no sólo depende de la capacidad de algunos individuos para innovar, sino que requiere de un contexto organizacional adecuado para estos fines. En la línea, la innovación parece no depender del esfuerzo de una organización en particular sino que también depende de los esfuerzos de innovación de su entorno como sus clientes, otras compañías, políticas de estado, universidades, organizaciones civiles, etc.

 

Fuentes

DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

Estrin, Judy: “Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in a Global Economy”. Publisher McGraw-Hill. 2008.

Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.

Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.