Magdalena Toral

Ya en otras columnas se ha hablado de la importancia del contexto para generar creatividad e innovación, y hoy atenderemos a los equipos, fundamentales, al ser las unidades donde se plasman los elementos y condiciones orientadas a la innovación.

Las investigaciones de Isaksen, Lauer y Ekvall sobre las características del clima organizacional para la formación y mantención de equipos creativos resultaron en la identificación de nueve dimensiones relevantes a la hora de tener la intención de contar con equipos con alto potencial creativo. Estas fueron expuestas en la columna “¿Clima organizacional para la creatividad y la innovación?”.

DeCusatis por su parte, expone cómo el cambio generacional, el surgimiento de la llamada Generación “Y” impone nuevos desafíos y nuevas formas para liderar. Si las características de las personas que componen los equipos varían, también deberá variar el estilo de liderazgo requerido. El autor plantea que cada generación trae consigo una relación a la innovación, la que se expone en el siguiente cuadro. 

  Tradicionalista Generación X Generación Y
Entrenamiento Al estilo duro Requerido para mantenerme Continuo y esperado
Estilo de aprendizaje Sala de clases Independiente Colaborativo y en red
Estilos de comunicación De arriba hacia abajo “hub and spoke” Colaborativo
Resolución de problemas Jerárquica Independiente Colaborativa
Toma de decisiones Buscadora de aprobación Con equipo incluido El equipo decide
Estilo de liderazgo Mando y control Coach Partner
Feedback No tener noticias es una buena noticia Semanal/diario On demand
Uso de la tecnología Poco confortable Incapaz de hacer el trabajo sin ella Incomprensible si no está
Cambio de trabajo Es imprudente Necesario Parte de mi rutina diaria

Fuente: DeCusatis, C.: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

El término Generación X se utilizó para designar una nueva fuerza de trabajo con otras expectativas a su predecesora, especialmente en su relación a la tecnología y el cómo se genera innovación. Esta generación cuenta con un estilo más independiente de aprendizaje y de resolución de problemas, estando mayormente facultada para el uso de tecnología. Lo anterior facilita la creación de comunicaciones más horizontales, la formación de equipos y la aparición de mentores o coaches en el lugar de trabajo.

El término Generación “Y” apareció para describir a los niños y jóvenes de hoy que nacen a partir de aproximadamente 1984. Esta generación plantea la necesidad de adaptar las estrategias de formación y de creación de equipos dadas sus características diferenciales. Una de éstas es que sus miembros crecen rodeados de tecnología y medios digitales, la cual es de carácter participativo e interactivo. Los miembros de esta generación valoran que en sus experiencias laborales se les dé la oportunidad de ser creativos y resolver desafíos. Son mayormente partidarios de una participación temprana y frecuente de sus compañeros, por lo que esta generación otorga una fuerte oportunidad de desarrollo de equipos de innovación en colaboración.

Cabe señalar que los demás instrumentos organizacionales como las políticas de incentivo, planes de desarrollo, evaluaciones de desempeño, etc. debieran entonces encontrarse alineados a los esfuerzos de liderazgo creativo. Dávila, Epstein y Shelton citan un estudio reciente en el que más de la mitad de los encuestados calificaron su sistema de medición de resultados de innovación como pobre o poco adecuado, especialmente por su enfoque individual en desmedro del grupal. Según DeCusatis lo anterior trae diversos problemas como la falta de visibilidad de los logros de los equipos, falta de coordinación, y una enorme pérdida de dinero, talento, ideas y otros recursos.

Se plantea como desafío, entonces, lograr una evaluación no sólo a nivel individual, sino también de los equipos de innovación, sus asociaciones y alianzas. Algunas claves definidas van en la línea de incluir en las evaluaciones y mediciones el contexto organizacional (clima y cultura organizacional), y cómo éste alienta o no a las personas a descubrir y recompensar el trabajo en equipo con fines innovativos, independientemente de la creación de valor a corto plazo.

De la misma manera, los líderes creativos deben encontrarse formulando estrategias para aprovechar el cambio de forma proactiva. Preguntarse cómo su gestión, políticas y estrategias se alinean con las necesidades y características de la nueva generación de innovadores: la generación Y. Lo que sabíamos hasta ahora no necesariamente puede sernos de utilidad en la actualidad, por lo que la manera de formar equipos y liderarlos debe ir incorporando las nuevas necesidades de la generación de recambio.

El desarrollo de este tipo de liderazgo no puede resumirse a la capacitación, es decir a acciones educativas aisladas de la vida cotidiana de los equipos. Si bien estas acciones son de utilidad es necesario crear un estilo de trabajo que permita desarrollar estas habilidades.

De la misma manera, la innovación en estos procesos no puede depender de unas cuantas personas en la organización. El aporte de valor de personas y equipos creativos dentro de una organización requiere de una fuerte “voluntad política”, de un liderazgo organizacional para la innovación. No sólo porque aquellas personas designadas pueden no lograr avanzar por la falta de apoyo o la presencia de mensajes contradictorios, sino también porque se estaría subsidiando una fantasía: la de innovar sin “mover nada”. Todo el contexto organizacional debe abocarse a estos fines, transformándose en un caldo de cultivo de procesos y productos innovadores.

Así, el liderazgo referirá en muchas ocasiones al funcionamiento de alguna persona en particular, pero fundamentalmente será una forma de gestión traducida en políticas, procesos, recursos, cultura, mediciones y personas en todos los niveles que permiten generar innovación.

Fuentes

DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

Isaksen, S; Lauer, K: “The climate for creativity and change in teams”. Creativity and Innovation Management. Vol. 11. N° 1. March 2002.

Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.

Klemm, W: “Leadership: Creativity and Innovation”. Article prepare especially for AU-24, Concepts of Air Force Leadership. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/896999/Leadership-Creativity-and-Innovation, (15/06/09)

Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.

Sternberg, Robert: “Creating a Vision of Creativity: The First 25 Years”. Yale University Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2006, Vol. S, No. 1, 2–12